Ihminen on oppinut harjoittamaan yhteistyötä valtarakenneperusteisesti. Tapamme tehdä yhteistyötä pohjautuu enemmän ihmiskunnan traditioon kuin tieteeseen. Vastuuttamisen, kontrollin ja jopa pelon eetos ovat olleet läsnä.
Tämä on mielemme yleiskieli, lingua franca – meidän on vaikea kuvitella muita tapoja tehdä yhteistyötä. Emme uskalla toimia eri tavalla, vaikka todellisuus näin edellyttäisi. Olemme oppineet odottamaan ylhäältä valtarakenteesta tulevaa viisautta asioiden ratkaisemiseksi.
Olemmeko koskaan ajatelleet, miksi organisoidumme organisaatioissa niin kuin organisoidumme? Tiedostammeko, että talousjärjestelmä, organisaatiot ja organisoitumisen mallit ovat oman mielemme tuotoksia? Ne eivät ole biologisia tai fysikaalisia entiteettejä.
Talousjärjestelmämme ohjaa meitä välittömästi ja välillisesti kilpailuun ja voiton tavoitteluun. Tämä pyrkimys edellyttää asioiden tehokasta tekemistä, joka edellyttää edelleen sitä, että yhteisen pyrkimyksen tulee olla selvillä.
Valtarakenne on toimiva tapa varmistaa, että asioita tehdään tehokkaasti kohti yhteistä pyrkimystä. Tästä syystä johdon keskeisenä roolina on perinteisesti ollut yhteisen pyrkimyksen, esimerkiksi vision tai strategian, huolellinen määrittely ja sen seuraaminen, että organisaatio toteuttaa yhteistä pyrkimystä.
Mutta mitä jos muuttuvassa maailmassa voiton tavoittelu tai asioiden tekeminen tehokkaasti ei ole enää tarkoituksenmukaista ilmastokriisin takia? Tai jos yhteistä suuntaa ei voida määrittää samalla tavalla pysyvyydestä käsin kuin joskus ennen koronakriisiä?
Koronakriisin yhteydessä olemme viime kuukausien aikana lukeneet mediasta, miten strategisen toimijan on vaikea muuttua operatiiviseksi toimijaksi. Tämä jännite on usein politisoitunut tai henkilöitynyt.
Osaammeko tällöin kyseenalaistaa tapaamme tehdä yhteistyötä valtarakenneperusteisesti?
Eri toimijoiden yhteistyötä tulisi tarkastella kokonaisuutena, ja valtaperusteinen jako strategisen ja operatiivisen toimijan kesken vähentää organisaation muutosjoustavuutta eli resilienssiä.
Merkittävä osa organisaatioiden ongelmista johtuu siitä, että todellisuutta ei ole voitu viestiä valtarakenteeseen perustuvassa organisaatiossa. Organisaatioissa on liian suuri valtaero.
Usein kuulee sanottavan, että pelon ilmapiiri syntyy, kun johtamistyyli rankaisee epäonnistumisista. Todellisuudessa pelon ilmapiiri syntyy valtarakenteen eli kontrollin olemassaolosta. Johtamistyylillä voidaan vain pehmentää valtarakenteen ja kontrollikeinojen olemassaoloa.
”Valtarakenteen toimimattomuus uudenlaisten haasteiden äärellä voi olla vaikea ajatus maailmaa johtamisen näkökulmasta katsovalle.”
Tutkimusten mukaan valtarakenteeseen perustuva organisoitumisen malli estää vuorovaikutusta, koska tieto ei kulje organisaatiossa vertikaalisesti alhaalta ylöspäin ja ylhäältä alaspäin eikä horisontaalisesti sidosryhmien välillä. Tämä ilmiö on monelle meille tuttu työuran varrelta.
Olemme oppineet työelämässä siihen, että huonoista uutisista emme uskalla kertoa hierarkiassa ylöspäin. Olemme myös tottuneet siihen, että ylimmällä johdolla ei välttämättä ole ajantasaista tilannekuvaa arjen työn ongelmista.
Olemme pyrkineet ratkaisemaan ongelmia vaihtamalla työntekijöitä tai johtajia, mutta emme ole osanneet kyseenalaistaa tapaamme tehdä yhteistyötä valtarakenneperusteisesti. Pahimmillaan hierarkkisuus aiheuttaa kapasiteetin vajaakäyttöä ja johtaa opittuun avuttomuuteen.
Jos ylin johto ymmärtää vähän arjen työn ongelmista, miksi organisaation kehittämistä tehdään niin usein rakenteesta kohti arkea ja vallasta kohti ammattitaitoa? Miksi kehittäminen ei voisi useammin alkaa arjen työstä ja päättyä arjen työhön?
Arjen työn kehittämisellä ihmisistä tulee muutoksen tekijöitä eikä muutoksen kohteita. Jos muutosta tehdään valtarakenteesta käsin, syntyy muutosvastarintaa, koska ihmisistä tulee muutoksen kohteita.
Vuosituhansien saatossa ihmiskunnan vahvuus on perustunut kykyyn tehdä yhteistyötä. Olemme osanneet ratkaista erilaisia ongelmia yhteistyön voimin. Koronakriisi on viimeistään osoittanut, että kohtaamamme haasteet ovat monimutkaisempia, keskinäisriippuvaisempia ja enemmän olosuhteisiin sidottuja kuin koskaan aikaisemmin.
Vallitseva tapamme hahmottaa yhteistyötä organisaatioissa ei toimi optimaalisesti jatkuvassa tulemisen tilassa olevan viheliäisen ilmiön äärellä. Meillä on tarve ideoida ja kehittää uudenlaisia järjestelmiä, rakenteita ja yhteistyön muotoja. Tämä edellyttää muutosta siihen, miten hahmotamme maailmaa ja ihmisten välistä yhteistyötä organisaatioissa ja organisaatioiden välillä.
Olemme jännän äärellä. Muuttuvassa maailmassa yksittäisen tahon, esimerkiksi johdon, tiedonkäsittelykapasiteetti on rajallinen.
Valtarakenteen toimimattomuus uudenlaisten haasteiden äärellä voi olla vaikea ajatus maailmaa johtamisen näkökulmasta katsovalle. On ilmeistä, että valtarakenne heikentää resilienssiä. Tämä on valitettavan sokea piste.
Koronakriisin selättämisessä kyse on lopulta siitä, kuinka hyvin osaamme tehdä yhdessä yhteistyötä. Koronavirus ei tunne vallan käsitettä.
Maailman muuttuminen ja monimutkaisuus eivät ole suurin haasteemme. Suurin haasteemme on, jos kohtaamme tällaisen maailman vanhentuneilla yhteistyön muodoilla.
Näkemys-palstalla julkaisemme toimituksen ulkopuolisten tahojen asiantuntija-artikkeleita.
Keskustelu
Tätä juttua ei ole vielä kommentoitu.